一、德邦企业盈利模式分析
德邦最著名的就是上市未果后在去年的内部结构优化，“快递，零担，运营”三合一的经营模式使人眼前一亮。可以说，德邦是做物流的同时做快递做的最好的企业之一。德邦创始于1996，主营国内公路运输业务，年收入过百亿，稳居中国零担行业领导者地位，这也变相体现了其直营模式的优秀之处。
1.准确的用户定位
德邦也走过弯路，大客户与零担同时起手，但是在运营的过程中发现大客户的生意难做，不仅是大客户的需求多样化，企业需要花费许多精力，而且定制化的服务使成本过高，结款也困难。
结合德邦擅长的流水线标准化操作模式，再经过数据分析，管理层果断将客户群体锁定在了广大的中小零担客户身上，虽然分析结果显示这部分客户个体小，单均价低，单量会增大，但是德邦也发现这其实是最广阔的市场，只要规划有条，就可以在短时间轻松满足客户的要求。
2.直营模式成为客户喜爱的闪光点
大多数企业在行业竞争中都选择了加盟连锁的方式，这种方式确实可以使企业资本在短时间得到迅速扩大，在成本上也能形成较强的竞争优势，如顺丰的伙伴计划，还有圆通、申通的加盟连锁网点，都会造成服务质量参差不齐，经营水平还有效益水平也会有比较大的浮动，据不完全统计，圆通、申通的加盟网点关门率已经达到了30%以上，而德邦在全国的5600多家店面只关门了三家。这无疑给了德邦的客户更大的信心，虽然直营网点的成本较高，需要大量的人力、财力和精力，但是却可以吸引更多的客户，说到底，企业的生死取决于市场的选择和客户的信任，前期的投入在短时间内赢得了客户的信赖，长远运营下来使直营逐步形成企业的标签，在这一点上，德邦无疑非常明智。
3.主盈利点在于包装和保险
这一点就是最为推崇德邦的原因，德邦在早期就关注在企业的多种盈利模式，不单一的只局限于物流运输。而且，德邦的这两个盈利点定位为自身带来了巨大的优势，在包装和保险上下了大功夫的德邦在定位上就处于高端市场份额位置，从而避免了价格战，抢占市场份额时可以更加从容。同时虽然德邦的价格比同行高20%左右，但是德邦在物流产品上提供的是精准物流，即三天就是三天，不会出现三到五天的情况。借此优势又吸引了大批的客户。
有了大批的客户，高效准确的服务，就是激发德邦全部盈利能力的时候了，德邦的主要盈利点就是包装和保险，虽然这两项看着收入非常有限，但是你要结合德邦的营销数据来看，2014年，德邦精准卡航业务发货量为262.68万吨，精准城运发货量为27.12万吨，精准汽运业务发货量为166.26万吨。对比数据我们看到这个市场的量级是多少巨大，就算增值服务价格不高，但是总体来说收入将是非常可观的。
4.设计“德邦e家”，助力电商卖家生意拓展
在最近德邦又干了件大事，在稳定了C端市场带给他的巨额收入后，德邦将手伸到了B端，成功利用在C端获取的资本，从B端再次获利。货运遭受了我上述的物流行业问题的冲击后，已经发生了深刻的变化，一二级分销渠道减少了接近10%，传统的B2B已经无法满足客户的需要。客户需要直接的B2C，从而保障自身的利润，据统计，2016年上半年线上B2C的快运收入增长高达49.9%。德邦准确的把握住了这一动态，利用自身20年的零担大件货物运送的经验与优势，一进入市场就吸引了大批客户。而且在这一次德邦致力于解决最后三公里的问题，实现无条件免费上楼的服务承诺，无疑给了商家一个无法拒绝的条件。依托德邦先天的全国性连锁网络优势，严苛的标准化管理，丰富的大件货物处理经验，解决了大多数商家的后顾之忧，做到了让买家放心，卖家安心的服务。
二、德邦盈利模式的问题
随着科技的发展和社会的进步，以及物流行业的飞速发展，德邦公司也逐渐暴露出了自身发展的缺陷，以及盈利模式的许多问题。
1.管理观念陈旧，对政策敏感度不强
综合性服务和管理服务系统发展不完善。德邦物流服务的品种不够丰富，服务的质量也有一定的欠缺，缺乏市场定位，专业市场管理理念不成熟，对于服务科学化、实用化的电商管理理念和体系有待提高。其次，德邦公司就现今发展来说对于国家政策企业没有深入的理解，无法对未来物流行业发展的趋势做出准确的判断。随着我国改革的不断深入，国家政策的力度会不断加大，如果不能充分理解国家政策，不能有效的贯彻国家政策就随时面临着被市场淘汰的危险。
2.专业人才缺乏
正如我国物流企业的统一问题一样，由于国内物流行业发展时间较短，专业人员相对短缺，而且物流专业人才的培训也逊色于其他行业。虽然有专门的培训机构对物流人才进行培养，但是与电子商务接轨的专业化知识相对匮乏，很难与物流行业前沿科技并驾齐驱。我国培养的物流专业为理论型人才，实践能力略微欠缺，缺乏与企业的融合，与企业的需求存在明显差缺，从而造成企业缺乏高精尖的技术性专业物流人才。
3.对于O2O重视程度不足，过于依赖线下门店
就目前的国内经济形式而言，当初的网上电商KO线下门店的预言没有实现，电子阅读也没有办法让报纸销声匿迹，这就证明了单一服务端口是无法吸引所有顾客群体的。而德邦对于线上的重视度明显不够，无法构成优质的O2O体系，产业结构链条单一，发展性不强，也无法充分发挥自身的运力资本，不仅资本利用率不高，而且也抑制了企业的经营盈利能力。
4.物流成本偏高
德邦物流公司的货差率、货损率、准时型和事故率等服务方面做的比较出色，然而，物流价格相对较高，许多客户无法承受如此高的价格，其根本原因还是德邦物流的成本偏高。
5.企业资本不够充足，无法与大型企业有效竞争
国内物流企业的资本不充足是人尽皆知的事情，而做为德邦就更有它的尴尬之处。物流行业现在最吃香的就是快递业务，顺丰从1996年开始就全力发展快递业务，那年德邦才刚成立。直到2013年，德邦才正式进入快递业务。过去的十几年，顺丰不断扩张自己的地盘，已经赚得盆满钵满。除了顺丰外，申通、圆通、宅急送也迅速成长起来，成功占领市场。而德邦已一个新姿态进入快递业务，无疑要面临严峻的竞争。更值得一提的是，德邦物流快递业务毛利率为5.03%，这远远低于顺丰的19.78%，差了将近4倍。由此可见，德邦在快递业务一直没能有所突破。面临这种情况做为大型企业必须有充足的资本才能有效占据市场，后来居上。
三、优化开发德邦物流的盈利模式
1.创建良好公司运行环境，紧跟政策及市场发展
管理观念的陈旧会抑制企业的发展，所以我们应该从高层起手，转变管理思想，预期目标上应该丰富服务品种，短期重点要提升服务质量。做为现如今最依赖电商行业的物流，我们应该针对电商客户的爱好和习惯，个性化的满足顾客的物流服务需求。其次虽然物流行业还存在许多问题，问题也很严重，但是我们可以看到政府对于物流发展的支持，政策以及社会问题肯定在不久的将来都会迎来解决，作为大型优质企业的德邦，更是要不断与国家政策互动，第一时间对国家的文件作出反应，比如Gb1589。同时，不断优化自身企业管理情况，保持企业的活力，才能从容的应对企业将来面对的种种威胁。
2.积极进行企业内部人才培养
现在的经济社会背景下，人力资本是最为重要也是潜力收益的最大的资本。做为大型企业必须要树立对企业人才的培养概念，通过对企业内部人员的培训，不仅可以有效推动企业的发展，更可以提升员工与企业的亲密度，有效改善企业内部关系。通过对人员的培养，可以使企业的资本拥有无限的潜力，相较于物质资本，人力资本拥有长远性，延展性，全面性，发展性以及无限潜能性等多方面的优势，在物流行业我们更应该注重对人才的培养，促使高精尖人才的产出。
3.适当发展O2O形式
无论是B端还是C端，德邦都拥有了天然的优势，可以说企业布局已经趋近于完美，但是无论是B端还是C端都离不开线上与线下，在稳定现今业务的同时，德邦应该考虑在O2O身上发展，全国5400多家连锁网点，如此优质的资源不去做线上的经营扩张实在是浪费，而根据德邦两次准备上市的财报，在近两年企业营收增长已经逐步放缓，对于年收入过千亿的企业来说，单单几个电商运营合同还是无法满足企业扩张的需求的。如果能够将线上和线下结合起来，在线上无论是零担大件还是整车运输，德邦无疑都有巨大的优势，根据马云的“新零售”，有线上的要去做线下，有线下的要去做线上，单一的端口已经无法满足现代市场的需求了。所以德邦应该积极为未来布局，在线上接单，线上支付，线上监控运输情况，再加上线下门店连锁的保障，企业的营收一定会更上一层楼。
4.多方面降低物流成本
首先，德邦物流货物的装载率较低。单车、挂车和货柜车的装载率有待进一步提高，装载率涉及到货物性质、货物配载、货物包装、装载人员工作积极性和装载的技术等诸多方面，都应该针对性做出解决。其次，德邦物流的车辆自营成本较高，物流公司有淡季旺季的区分，为了迎接旺季的来临，德邦物流购置了大批车辆，在淡季对于车辆资源进行合理配置。最后，德邦物流的营业部成本较大。物流最大的便利就是交通，所以，德邦物流在高速路口和十字路口建立了较多的营业部来方便运输。营业部的建立需要投资，租金、车辆、装修和人员配备也需要支出大量资金，通常需要时间才开始盈利，而且对营业部的管理费用以及运输费用明显高于同行业的运费，阻碍了公司业务范围的拓展。
5.积极寻求上市机会，优化企业资本结构
虽然德邦已经上市失败一次，但是无论从各方面还是需求德邦作为资本上市，而且各方面还是普遍看好德邦上市成功的。近两年德邦营收增长放缓，涨幅仅为5%左右，虽然有行业问题影响，但是企业发展就如逆水行舟，不进则退，在市场中，人人都要有危机意识，就如苹果2000亿美元购买债券，腾讯微信KO自家QQ。简单来说，不发展就是死路一条。随着2013年进入快递业务的巨大竞争，以及2017年物流业毛利率的下降，以及德邦自身外请车辆比例增速过高的问题，德邦必须在资本市场完成自身的资本优化，同时获得大量的资本支持，以此来提升自身的规模，无论是进军本行业快递还是进军金融业务都需要上市为前提。
四、结束语
现今，中国的物流是最佳的发展时机，也是最危险的发展时机，单一的靠物流行业，不断地运送各样物品，企业的盈利只会越来越少。相比于外国，我们的物流成本没有优势，而国内的大环境还没有进化到让企业后顾无忧的程度，随着资本的不断竞争和单均价下降，毛利率越来越低的物流市场，不去发展多种盈利点企业必然是无法生存的。我的想法是运用O2O对接，让物流企业的优势，线上线下的先进，去进军技术层面不高的行业，用运输配送和客户管理的优势去碾压行业对手，从而在多方面甚至是多行业寻找微小的盈利点，创建属于企业自身的生态环境。